Praxishandbuch Balanced Scorecard
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Mit diesem Buch lernen Sie die praktische Seite einer erfolgreichen Umsetzung der Balanced Scorecard näher kennen. Im Rahmen einer Erzählung über ein fiktives Unternehmens erfahren Sie erste Schritte im Umgang mit dem Projekt „Einführung der Balanced Scorecard“. Sie begleiten den durchgängigen Praxisfall auf unterhaltsame Weise, mittels Einsatz von Werkzeugen aus dem Lean Management, aus der Perspektive eines Projektteilnehmers. Dabei lernen Sie wichtige Aspekte bei der Einführung und Nutzung der Balanced Scorecard detailliert kennen. Dazu gehören beispielsweise die Definition von quantitativen und qualitativen Kennzahlen, die Mitwirkung der Mitarbeiter an der Optimierung des Unternehmens, als auch Abbildungsmöglichkeiten mittels Software.
Das neue Buch von Claudia Jost umfasst die folgenden Kapitel:
- Grundlagen der Balanced Scorecard
- Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel eines produzierenden Unternehmens
- Praktische Einführung der Balanced Scorecard
- Erstellen von Auswertungen und Ermittlung von Kennzahlen mit dem SAP Quick Viewer
- Abbildung mittels zusätzlicher SAP-Software
- Bewertung und Tipps
Exemple de lecture
3.1 Geschichte der Balanced Scorecard
Zu Beginn der 90er-Jahre erarbeiteten Robert S. Kaplan und P. Norton an der Harvard-Universität das Konzept der Balanced Scorecard und veröffentlichten 1992 in der Zeitschrift »Harvard Business Review« einen viel beachteten und diskutierten Artikel zur BSC. Im gleichen Jahr gründete Norton eine Unternehmensberatung und unterstützte Unternehmen bei der Einführung der Scorecard. Aus den Erfahrungsberichten entstand 1996 das Buch »Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action«.
Kernidee der BSC sind die vier Perspektiven, die bei der Definition von Kennzahlen eine Einbeziehung der Unternehmensstrategie und Vision absichern.
- Finanzperspektive: Kennzahlen, die der Erreichung der finanziellen Ziele dienen (z. B. Umsatz oder Stückkosten).
- Prozessperspektive: Kennzahlen, die eine Aussage zur Effizienz und Effektivität der internen Abläufe treffen (z. B. Durchlaufzeiten, Prozessqualität).
- Potenzialperspektive: Kennzahlen, die eine Indikation über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mit starkem Fokus auf die Belegschaft abgeben (z. B. Qualifizierung, Fluktuation, Krankenstand).
- Kundenperspektive: Kennzahlen, die eine Aussage treffen über die Kunden- bzw. Marktorientierung eines Unternehmens (z. B. Kundenzufriedenheit, Auftragsdurchlaufzeit).
Das Konzept der BSC entwickelte sich weiter. Aus der Analyse von Erfolgsfaktoren, basierend auf der Unternehmensstrategie, entstand ein Konzept zur Abbildung der Strategie innerhalb der Organisation unter Berücksichtigung der Steuerungsgrößen. Die Balanced Scorecard ist die Entwicklung eines Kennzahlensystems hin zu einem Managementsystem. Hierzu wurde ein neues Werkzeug, die Strategy Map, entwickelt, die der vereinfachten Visualisierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen dient.
Ein weiterer Entwicklungsschritt erfolgte durch die Einführung von Destination Statements, die den Zielzustand der Unternehmung innerhalb eines definierten Zeitraums und idealerweise anhand quantitativer sowie qualitativer Merkmale darstellen. Dieser Zeitraum beträgt in der Regel drei bis fünf Jahre und ist somit auf die strategische Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet. Auch hier werden alle vier Perspektiven der BSC berücksichtigt, um eine weitere Ableitung der Scorecard zu ermöglichen.
Heute geht man davon aus, dass jedes große Unternehmen in Deutschland eine BSC im Einsatz hat oder sich in deren Einführungsphase befindet. Dabei ist auffällig, dass die Nutzungshäufigkeit mit der Firmengröße zunimmt. Kleinere und mittelständische Unternehmen wenden dieses Konzept seltener an. Eine mögliche Ursache hierfür ist die steigende Notwendigkeit von Steuerung und Organisation in großen Unternehmen. Einfache Kennzahlensysteme reichen in diesem Fall nicht aus, die Komplexität des Geschäfts abzubilden, sodass leistungsfähige Performance-Measurement-Systeme eingesetzt werden müssen.
Die Unternehmensbranche spielt dagegen für den Einsatz einer BSC eher keine Rolle. Es finden sich Beispiele für Technologie- oder Automobilkonzerne, aber auch in Dienstleistungsbranchen, wie z. B. dem Gesundheits- oder Beratungsbereich, oder in der öffentlichen Verwaltung wird dieses Konzept zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele genutzt.